Мифы о работе

Рейтинг самых лучших брокеров бинарных опционов 2020:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место во всех рейтингах! Лучший брокер бинарных опционов по отзывам трейдерам! Прекрасно подходит для новичков. Получите свой бонус за регистрацию счета:

Мифы о работе на дому, которые легко развенчать

В наше время все больше сотрудников мечтают работать из дома. У каждого есть свои причины работать удаленно — это помогает сократить время на дорогу, сэкономить деньги, уделять больше времени личной жизни, работать в любое удобное время. Тем не менее, есть разные мнения и сложившиеся стереотипы об удаленной работе.

Если вы работаете из дома или думаете об этом, вы, вероятно, слышали мифы об удаленной работе. Не верьте всему, что читаете и слышите. Большая часть этого — неправда.

Миф № 1. Вам не надо офис

Это ваш дом? Вы можете работать за обеденным столом, на диване, во внутреннем дворике или потягивая кофе в Starbucks. Правда в том, что успешные работники на дому имеют свой офис в традиционной обстановке. Когда они просыпаются, они уже готовы к работе. Они также весь день работают с перерывом на обед. Если вы не относитесь к работе с надлежащей дисциплиной, не следует ожидать, что сможете конкурировать с теми, кто уже успешно это делает.

Миф № 2. Успешная встреча должна быть вживую

Уже нет. Видеоконференции позволяют проводить продуктивные переговоры на расстоянии. Но если уж вы придерживаетесь этого мифа, вероятно, не стоит тратить время, пытаясь отговорить вас от этого.

Несомненно, есть в этом и доля правды. Если у вас есть локальные клиенты, найдите время, чтобы встретиться с ними за обедом. Личная встреча часто вызывает больше доверия.

Лучшие российские брокеры бинарных опционов:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место во всех рейтингах! Лучший брокер бинарных опционов по отзывам трейдерам! Прекрасно подходит для новичков. Получите свой бонус за регистрацию счета:

Миф № 3. Это сложнее, чем работа в традиционном офисе

Владельцы домашнего бизнеса иногда любят сравнивать свою нагрузку с работниками в офисе, чтобы подчеркнуть сложность такой работы. Каждый успешный предприниматель работает тяжело, независимо от того, где он это делает — у себя дома, в офисе или на строительной площадке. Это просто разные типы тяжелой работы.

Миф № 4. Гибкий график работы

График удаленных сотрудников настолько же гибкий, как и график офисных работников. Просто в удаленных сотрудников нет рядом начальника, который может напоминать о важных задачах или давать дополнительные. На дому надо самому устанавливать определенные сроки и четко следовать им. Это как раз часто и принимают за гибкость в графике надомных работников.

Миф № 5. Клиенты не будут принимать вас всерьез

Правда, что некоторые клиенты не хотят работать с надомными работниками, но большинство будет. Каждый имеет свои предпочтения по типу ведения бизнеса, который считают наиболее эффективным. Вы не можете привлечь всех клиентов, работая на дому, но большое количество из них таки будут с вами сотрудничать.

Миф № 6. Семья снижает продуктивность

Вы не сможете зарабатывать на жизнь в качестве удаленного сотрудника, если параллельно пытаетесь нянчить детей, но есть способы обойти это. Вы можете работать, пока дети спят, или нанять няню на несколько часов в день пока дети не пойдут в школу. И давайте не забывать, что в традиционном офисе также есть масса отвлекающих факторов.

Миф № 7. Работа на дому не принесет большие доходы, независимо от того, как тяжело вы работаете

Чтобы заработать на комфортную жизнь, вы должны инвестировать много времени, набираясь опыта, инвестировать деньги в образование и приложить много усилий для достижения целей. И не имеет значения — работаете вы дома или в офисе, путь к успеху всегда один.

Миф № 8. Вы можете быстро разбогатеть

Люди по-прежнему поддаются на этот миф. Сегодня можно увидеть много объявлений о высоких заработках на дому. Только это никогда не произойдет. Подобные предложения противоречат здравому смыслу.

Миф № 9. Онлайн-бизнес приносит пассивный доход

Любой успешный интернет-маркетолог смеялся бы над этим заявлением. Конечно, продажи происходят, когда они спят, но чтобы построить успешный бизнес, нужно проделать большой объем работы.

Интернет-маркетинг — это жесткий бизнес, который требует много работы и немного удачи. Только после колоссального объема работы можно получить некий пассивный доход. Но нужно постоянно работать, чтобы поддерживать его. В интернет-бизнесе нет места для отдыха и покоя.

Миф № 10. Можно тратить меньше из-за отсутствия некоторых расходов

На самом деле, работая на дому, расходов тоже не так мало, как кажется на первый взгляд. Вам придется платить больше на коммунальные услуги, телефонные разговоры, интернет и т. д.

33 мифа о работе и работниках

Несмотря на то, что руководители любят считать себя здравомыслящими и рациональными людьми, в основе их действий часто лежат непроверенные и недоказанные высказывания, а часто и вовсе домыслы. То, что для одного руководителя кажется важным, для другого лишено всякого смысла — у него совсем другой «здравый смысл». Например, один считает, что в основном работники ленивы по своей природе, а другой утверждает, что люди преимущественно трудолюбивы и стремятся к достижению результатов в работе. Некоторые руководители убеждены, что работники ненавидят подчиняться, другие, напротив, уверены, что работники хотят, чтобы ими управляли и говорили, что делать.

Представления менеджеров о работниках — далеко не пустяковый вопрос, так как именно они определяют их дальнейшие действия. Если, скажем, менеджер полагает, что большинство его подчиненных ждут от него инструкций и указаний по поводу того, что и как делать, то он будет давать им минимум свободы действий или вовсе пресекать всякую самостоятельность. В результате персонал испытывает чувство «обманутых надежд». Однако, если большинство сотрудников предпочитают следовать конкретным инструкциям, а вместо этого получают полную свободу действий, они испытывают не меньшее разочарование.

Разрешить проблему несоответствия представлений менеджеров действительности могут только систематические и объективные исследования. В своей последней книге «Энтузиазм работников: удовлетворять требования работников — значит, повышать прибыль компании» ее авторы Дэвид Сирота, Луис Мишкайнд и Мишель Мельцер предлагают краткий обзор результатов более чем 30-летних исследований, охвативших миллионы работников всех уровней во всех отраслях бизнеса. И демонстрируют, что, хотя многие представления руководителей о работниках распространены повсеместно, зачастую они являются всего лишь мифами.

Многие традиционные, пользующиеся популярностью убеждения очень слабо или вовсе не связаны с действительностью. Их авторы книги «Энтузиазм работников» называют мифами. Применение таких убеждений к типичному работнику и рабочей ситуации показывает, что они не универсальны, а часто — ошибочны. Мифы также часто противоречат друг другу, что вообще характерно для суждений «здравого смысла».

Все, что интересует большинство работников, — это зарплата и бенефиты.

Люди никогда не будут довольны своей зарплатой.

Если работники жалуются на зарплату, то на самом деле они недовольны чем-то другим.

Похвала может в значительной степени заменить деньги.

Традиционные системы оплаты работают и являются эффективными.

Участие в прибыли — главный фактор мотивации работников.

Чтобы выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции, компании должны удерживать уровень зарплат настолько низким, насколько это возможно.

Работники отрицательно относятся к большой разнице между собственным заработком и заработками высшего руководства.

Люди, уверенные в своей долговременной занятости, становятся самоуспокоенными.

Похвала за хорошую работу делает людей самоуспокоенными.

Компании, которые без колебаний увольняют невостребованных работников, поступают разумнее, чем компании, которые стараются их сохранить.

Большинство людей ненавидят рутинную работу.

Большинство людей вообще не любят работать.

Людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу.

Профессионалы больше заинтересованы в качестве работы, чем непрофессионалы.

Отношение к сотруднику как к разумному существу зависит от вида выполняемой им работы. Например, вовлечение сотрудника, выполняющего рутинную, однообразную работу, в принятие решений бесполезно и даже может привести к ухудшению результатов.

При отсутствии тщательного контроля большинство сотрудников будут отлынивать от работы при любой возможности.

Большинство работников не любят своих непосредственных руководителей.

Именно непосредственный руководитель чаще всего является причиной проблем с моральным духом работников.

Как бы деликатно менеджер ни критиковал результаты работы, это все равно вызовет недовольство работника.

Люди, перегруженные работой, несчастнее, чем недогруженные.

Существует огромная разница в том, чего хотят от работы люди разных поколений.

В наше время молодежь относится к необходимости подчиняться более негативно, чем два-три десятилетия назад.

Современную молодежь значительно в меньшей мере, чем предыдущие поколения, беспокоят гарантии обеспечения работой.

Требования людей к работе зависят от культуры их родной страны.

Лояльность в отношениях между работниками и работодателем умерла и не воскреснет.

Лояльные к своим работникам компании менее успешны с точки зрения бизнеса.

Традиционные организационные принципы, такие как необходимость иерархии, устарели и отмирают в условиях современной «новой экономики».

Большинство работников не волнует этичность действий компании и ее ответственность перед обществом.

Поощрение внутренней конкуренции является лучшим способом повышения результативности труда работников.

Большинство работников сопротивляются любым изменениям.

«Недовольная армия — хорошая армия». Если работники всем довольны, значит, работодатель дает им слишком много, а спрашивает с них слишком мало.

Нельзя обобщенно судить о работниках, потому что каждый человек индивидуален и неповторим.

Часть 2. Факты против мифов

В книге «Энтузиазм работников» обобщены результаты многолетних практических исследований, охвативших буквально миллионы работников из сотен организаций по всему миру. В этом разделе, состоящем из 16 тематических блоков, изложены основные выводы, подтверждающие или опровергающие распространенные мифы о работе и работниках с точки зрения науки.

Моральный дух и результативность труда

Миф: «Недовольная армия — хорошая армия». Если работники всем довольны, значит, работодатель дает им слишком много, а спрашивает с них слишком мало.

Факты: Ропщущая армия не может быть хорошей армией, по крайней мере, продолжительное время. Авторы демонстрируют, что между моральным состоянием работника и успехом бизнеса существует тесная и прямая зависимость, которая отражается в показателях производительности и качества труда, роста объема продаж в долгосрочной перспективе и многих других. Состояние морального духа работников определяется тем, получает ли работник желаемое, то есть удовлетворяются ли его основные требования. Для преобладающего большинства работников их основные ожидания по отношению к работе (см. ниже) полностью совпадают с целями компании, а значит, удовлетворение разумных требований работников — прямой путь к успеху в бизнесе.

Цели и мотивация работников

Существуют многочисленные расплывчатые мифы о целях работников и их мотивации:

о мотивации: большинство людей вообще не любят работать; людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу; профессионалы больше заинтересованы в качестве работы, чем непрофессионалы; при отсутствии тщательного контроля большинство сотрудников будут пытаться отлынивать от работы при любой возможности; люди, перегруженные работой, несчастнее, чем недогруженные;

об оплате труда: все, что интересует большинство работников — это зарплата и бенефиты; люди никогда не будут довольны своей зарплатой; если работники жалуются на маленькую зарплату, то на самом деле они недовольны чем-то другим; похвала может в значительной степени заменить деньги;

о различиях, вызванных принадлежностью к разным поколениям и культурам: существует огромная разница в том, чего хотят от работы люди разных поколений; требования людей к работе зависят от культуры их родной страны; в наше время молодежь относится к необходимости подчиняться более негативно, чем два-три десятилетия назад.

Факты: Преобладающее большинство работников ожидают от своей работы и своих руководителей:

справедливости (объективности). Работники рассчитывают на справедливые условия трудоустройства (особенно в отношении зарплаты, льгот, гарантий занятости), а также на уважительное отношение к себе;

достижений. Сотрудники хотят испытывать чувство удовлетворения и гордости, выполняя на должном уровне важную работу, получать признание своих достижений, гордиться успехами своей компании;

товарищеских отношений. Люди стремятся поддерживать с коллегами теплые, товарищеские отношения.

Следовательно, утверждение, что работников интересуют только деньги — несправедливо: у психологически здоровых людей множество разнообразных потребностей и желаний.

Далее, исследователи отмечают:

потребности не взаимозаменяемы. Например, нематериальное поощрение (вроде, «спасибо» руководителя) не может заменить денежного вознаграждения, и наоборот, деньги не могут заменить признания и благодарности. Все потребности человека динаково важны. Авторы советуют не верить тем, кто говорит, что можно снижать расходы на оплату труда и уменьшить количество жалоб с помощью мотивационных программ;

утверждение, что «работников никогда не устраивает их зарплата», неверно. В разных компаниях количество работников, удовлетворенных уровнем своей зарплаты, колеблется в диапазоне от 69% до 8%. В среднем 40% работников оценивают уровень своей зарплаты как «высокий» или «очень высокий», и только 23% считают его «низким» или «очень низким». Остальные — «удовлетворительным». Различия в удовлетворенности работников уровнем зарплаты прямо связаны с тем, насколько высоко компания оплачивает их труд. В этом нет ничего удивительного: работники всегда знают, работают они на работодателя, достойно оплачивающего их труд, или же работодатель старается отобрать у них последний грош. Поэтому авторы советуют не рассматривать жалобы сотрудников на низкую зарплату как недовольство чем-либо иным: скучной работой, невнимательным отношением и т. п. Недовольство по поводу зарплаты — это всегда недовольство именно зарплатой;

подавляющее большинство людей хотят гордиться своей работой, поэтому утверждение, что «людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу», неверно. Качество работы их очень даже беспокоит! Как обнаружили авторы, основной фактор неудовлетворенности работой — это невозможность выполнить ее хорошо: из-за использования плохого оборудования, недостаточной профессиональной подготовки, бюрократических проволочек или конфликтов внутри организации. Стремление выполнить свою работу хорошо демонстрируют 95% работников среднего звена, в то время как незначительная часть (5%) страдают «аллергией» к работе: собираясь утром на работу, они буквально покрываются сыпью, как при крапивнице. Субъекты, постоянно увиливающие от работы, бросаются в глаза и доставляют массу хлопот менеджерам. Поэтому руководство часто ожидает такого же халатного отношения к работе и от остальных работников. Именно подобными ожиданиями руководства объясняется применение фрустрирующих, унижающих сотрудников политик и практик (например, жесткого и мелочного контроля). Вместо того, чтобы поощрять работников за отличную работу, самостоятельность и дисциплинированность, менеджеры как будто ожидают от них противоположного поведения и самых худших устремлений. Это приводит к эффекту «самоисполняющегося пророчества», когда остальные работники начинают вести себя так, как будто они действительно не радеют за качество работы и нуждаются в строгом контроле. Со временем возникает порочный круг, в котором гибнет множество талантов и гаснет естественная мотивация, привносимая людьми в работу.

Действительно ли «большинство людей вообще не любят работать»? Это справедливо только в том случае, когда руководство создает на рабочем месте тяжелую обстановку. В остальных случаях работа — это нормальная и часто приносящая большое удовлетворение часть полноценной человеческой жизни.

Последние исследования Sirota Consulting показывают, что работа (в разумно необходимом объеме) доставляет людям большое удовлетворение. При этом оказалось, что более загруженные работой сотрудники в большей степени удовлетворены своей компанией, чем те, у кого слишком мало работы.

Результаты исследований четко продемонстрировали, что люди имеют схожие ожидания по отношению к работе (или основные профессиональные цели), независимо от отрасли, возраста, пола, нации или культуры. Всегда и везде, на любом этапе своей жизни люди хотят, чтобы к ним относились справедливо, хотят гордиться тем, что они делают (и теми, для кого они это делают), они хотят иметь хорошие отношения с коллегами. Большую часть написанного о различиях можно назвать чепухой. Это касается различий между поколениями («Generation X» — поколение, которое меньше волнуют гарантии занятости и больше раздражает необходимость подчиняться) или национальных различий. Точно так же не соответствует действительности утверждение, что «профессионалы заинтересованы в качестве работы больше, чем непрофессиональные сотрудники (например, почасовые или временные)».

Миф: Большинство людей ненавидят рутинную работу.

Факты: Это мнение было общепринятым в начале 1970-х годов, когда широкое распространение получила теория Ф. Герцберга (F. Herzberg). Тогда же стали популярными такие методы мотивации, как обогащение труда. Согласно последним данным, более 70% работников всех уровней нравится их работа. Поскольку люди имеют широкий диапазон предложений на рынке труда и достаточно большую свободу действий при выборе рода деятельности, то почему же они должны выбирать работу, которую ненавидят? Безусловно, иногда этот выбор ограничен жизненными обстоятельствами, но чаще для людей с разным уровнем образования и способностей существует много приемлемых вариантов. Например, спросите таксиста или водителя грузовика, почему они выбрали именно эту работу, и они ответят: «Не нравится работа в помещении» или «Не люблю, когда начальник дышит в затылок». То есть для большинства людей их работа — это их собственный выбор.

Теория ситуационного управленческого учета

Миф: Отношение к сотруднику как к разумному существу зависит (случайным образом) от вида выполняемой им работы. Например, вовлечение сотрудника, выполняющего рутинную, однообразную работу в принятие решений бесполезно и даже может привести к ухудшению результатов.

Факты: Существует широко распространенная теория, что метод управления людьми зависит от вида выполняемой ими работы. Хотя это мнение в принципе не лишено смысла, но использование разработанных на его основе методов «участвующего» управления не выдерживает критики. Основная идея теории состоит в том, что при отсутствии острой необходимости не следует заставлять работников думать. Такая позиция делает невозможным применение метода «участвующего» управления для большинства видов деятельности, непосредственно связанных с производством материальных благ.

Авторы книги «Энтузиазм работников» считают, что этот миф, содержащий крупицу «здравого смысла», легко опровергается множеством удивительных инициатив работников производственных компаний по всему миру. Например, что побуждает японские производственные компании привлекать сотрудников к принятию решений, которые непосредственно касаются их работы и приводят к высокой производительности труда и достижению высокого качества? На самом деле бизнес только выигрывает, когда работников всех категорий побуждают думать и вовлекают в процесс принятия решений.

Мифы: Традиционные системы оплаты работают и эффективны; участие в прибыли (profit-sharing) является главным фактором мотивации работников.

Факты: Результаты исследований показывают, что большинство сотрудников, чей труд оплачивается по традиционной системе «оплата по результату» (merit pay), понимают, что, несмотря на обещания руководства, повышение зарплаты совершенно не соответствует результатам их труда. Следовательно, эта система не отвечает своему названию и «не работает» — не стимулирует рост производительности труда. Такая ситуация будет продолжаться до тех пор, пока работники не смогут убедиться, что их заработок напрямую зависит от достигнутых результатов, от фактически сделанной ими работы. Как оплата труда может выполнять мотивирующую функцию, если улучшение результатов не отражается на заработке? Существует множество причин возникновения подобной ситуации: переменный характер суммы статьи бюджета, предусматривающей повышение зарплаты; снижение темпов повышения зарплаты по мере ее роста (независимо от результатов труда работника).

При применении других систем оплаты труда (например, сдельной) возникают не менее дисфункциональные проблемы. Авторы четко показывают, что для многих видов работы наиболее эффективным методом «оплаты по результату» (pay-for-performance) является метод «участия в прибыли» (gainsharing), при котором прибыль по результатам работы распределяется среди группы сотрудников. Повышение производительности и результативности труда при применении этого метода оплаты труда составляет от 5% до 78% (при среднем значении 25%). Метод «участия в прибыли» (profit-sharing) при поверхностном рассмотрении кажется подобным предыдущему методу (gainsharing), но фактически отражает совсем иной подход к эффективной мотивации персонала. Часто он не дает видимых улучшений, но даже если их удается достичь, то они не превышают 2–6%.

Высшее руководство и оплата труда работников

Мифы: Работники отрицательно относятся к большой разнице между собственным заработком и заработками высшего руководства; в целях выживания в условиях жесткой рыночной конкуренции компании должны удерживать уровень зарплат настолько низким, насколько это возможно.

Факты: Согласно общепринятой точке зрения, очень высокая зарплата топ-менеджеров всегда вызывает недовольство сотрудников. Но авторы книги считают, что это недовольство не является проблемой, если при успешной работе компании ее сотрудники разделяют общий успех и получают адекватное увеличение зарплаты: «Позвольте сотруднику зарабатывать столько, сколько он хочет — он заслуживает этого. От этого выиграют все, в том числе и компания». Когда дела компании идут плохо, работники теряют в зарплате и лишаются гарантий занятости; если при этом руководство компании продолжает обогащаться, то недовольство работников может принимать острые формы.

Что касается уровня зарплаты работников, то настоятельно рекомендуется устанавливать конкурентоспособную зарплату, несколько превышающую среднюю по отрасли (но никак не минимальную). В долгосрочной перспективе — при прочих равных условиях — прибыли компании превысят ее расходы на фонд заработной платы.

Мифы: Большинство работников не любят своих непосредственных руководителей; именно непосредственный руководитель чаще всего является причиной проблем с моральным духом работников.

Факты: Бытует мнение, что причиной возникновения проблем с моральным духом работников чаще всего становится непосредственный руководитель, менеджер первого, самого низкого уровня. Это объясняется тем, что вина за возникновение подобных проблем в большинстве случаев возлагается на руководителя, который непосредственно контактирует с работниками и может быть недостаточно опытным в управлении персоналом. Да, его влияние действительно достаточно сильно, но, как правило, оно положительное! Полученные авторами данные подтверждают, что непосредственные руководители являются самыми важными составляющими рабочего окружения сотрудников: 78% работников положительно относятся к профессионализму своих руководителей. Что касается уровня их навыков межличностного общения, то он чуть ниже (его позитивно оценили 66% работников). Почти во всех компаниях не более 10% руководителей получают отрицательную оценку со стороны подчиненных. Именно они требуют особого внимания, так как могут причинить много вреда. Но в целом, руководители низового уровня составляют ключевую силу организации.

С точки зрения работников, основные проблемы обычно возникают выше уровня непосредственного руководителя и непосредственного рабочего окружения, то есть на уровне среднего руководства и управления компанией в целом (там, где осуществляется координация работы и контроль за основными функциональными единицами). Когда сотрудники жалуются на «бюрократию», они, как правило, считают виновником не лично своего босса, а, скорее, среднее управленческое звено в управленческих департаментах (например, финансовый отдел). Когда люди жалуются на недостаток сотрудничества, то чаще всего они видят источник проблемы не в своем собственном департаменте, а в других подразделениях. Обычно жалобы по поводу плохой организации связаны с неэффективностью технологических процессов, отсутствием связей и недостаточной координацией в работе персонала разных подразделений и менеджеров среднего звена.

Миф: Как бы деликатно менеджер ни критиковал результаты работы, это все равно вызовет недовольство работника.

Факты: Многие руководители остерегаются оценивать результативность труда и хвалить своих сотрудников. Убеждение, что работники любят похвалу и не любят критику, соответствует истине. Однако утверждение, что сотрудников не интересует, какую работу они сделали хорошо, а какую недостаточно хорошо, относится к области мифов: хорошо сделанная работа дает человеку чувство достижения успеха и гордости. Проблема в том, что руководители в общении с подчиненными часто реагируют неправильно, задевая чувство собственного достоинства сотрудников. Менеджерам нужны конкретные советы и рекомендации, как правильно давать обратную связь работникам по результатам их работы, не вызывая при этом чувства обиды и стимулируя к дальнейшему совершенствованию и повышению производительности труда.

Миф: Похвала за хорошо сделанную работу делает людей самоуспокоенными.

Факты: Это ложное убеждение. Признание хорошо сделанной работы является одним из самых мощных факторов дальнейшего повышения производительности труда; такое признание также повышает «моральный дух». Оно не имеет ничего общего с самодовольством или самоуспокоенностью. Отсутствие признания снижает мотивацию большинства работников. Получение признания (от руководства и от коллег) является насущной потребностью каждого человека. Если руководитель воспринимает достижение хороших результатов в труде как нечто само собой разумеющееся: «Не о чем говорить! А как же иначе? », то проигрывают все — и компания, и работник. Признание результатов — обязательное условие эффективной системы мотивации.

Мифы: Компании, которые без колебаний увольняют невостребованных работников, поступают разумнее, чем компании, которые стараются их сохранить; люди, уверенные в своей долговременной занятости, становятся самоуспокоенными; современную молодежь в значительно меньшей мере, чем предыдущие поколения, беспокоят гарантии обеспечения работой.

Факты: Авторы указывают, что многие американские компании используют существенное сокращение персонала как стратегический маневр, а не как вынужденное средство улучшения экономического положения компании. Это неверный путь, обреченный на провал. При таком подходе человек не может удовлетворить одну из основных своих потребностей — потребность в безопасности; кроме того, наносится серьезный ущерб чувству справедливости, необходимому для эффективной работы любой компании.

Некоторые менеджеры считают этот аргумент старомодным и устаревшим. Они заявляют, что «новое поколение» работников в основном состоит из молодых людей, которые легко меняют одно место работы на другое и для которых гарантии занятости не имеют большой ценности. Такая точка зрения в отношении приоритетов работников стала популярной в конце 1990-х годов, во время резкого развития новейших технологий, экономического бума и изобилия рабочих мест. К началу нынешнего тысячелетия начался экономический спад: сотни тысяч работников были уволены, и проблема занятости опять стала основной темой для СМИ. Исследования показывают, что сейчас гарантии обеспеченности работой заняли ключевое место в перечне вопросов, представляющих интерес для работников.

Авторы обращаются к читателям с просьбой не верить, что в наше время стабильная трудовая занятость, гарантирующая заработок (безотносительно к его размеру), является пустяковым вопросом для сотрудников. Для большинства людей во все времена стабильность работы имела первостепенную важность.

Сворачивание деятельности компании и, как следствие, сокращение штатов являются событиями, травматичными для всех работников, даже не уволенных (по крайней мере, пока не уволенных).

Показатели, отражающие влияние «сворачивания» компании на успех бизнеса (не на работников), совершенно неожиданны и не совсем согласуются со «здравым смыслом». Да, увольнение часто приводит к резкому краткосрочному скачку курса акций компании. Однако, если рассматривать отдаленные результаты, то выводы будут иными. Существует множество доказательств, заставляющих относиться с сомнением к сокращению штатов как эффективному способу экономии затрат. Исследования, проведенные в середине 1990-х годов, показали, что компании, сократившие персонал в целях экономии, в течение шести месяцев непосредственно после реструктуризации только слегка улучшили рейтинг S&P (Standard and Poors — ведущего агентства по установлению рейтингов). Но к концу третьего года наступил резкий спад показателей и доходов в среднем на 24%. Экономия за счет низкой оплаты труда или сокращения штата — недальновидная политика. Другие исследования показали, что сокращение десяти процентов рабочих мест в среднем дает экономию затрат в размере полутора процентов. А среди очевидных потерь — уменьшение лояльности работников, мотивации к труду и роста производительности труда (и в результате — снижение прибылей компании).

Мифы: Лояльность в отношениях между работниками и работодателем умерла и не воскреснет; лояльные к своим работникам компании менее успешны с точки зрения бизнеса.

Факты: Вопрос лояльности в отношениях компании и ее сотрудников оспаривается авторами только в том случае, когда она порождена старой патерналистской (опекунской) моделью компании, при которой отношения руководителя с подчиненными строятся по схеме «родитель – ребенок». Эта модель нежизнеспособна в современной конкурентной среде. Однако вместо патерналистской модели не должна внедряться схема сугубо прагматичных (безличных и равнодушных) отношений. Вариант взаимоотношений, при которых компания ничего не должна сотрудникам, кроме чека, и избавляется от них, как только пропадает нужда, не неся при этом никаких обязательств, — не из лучших. Иногда такие сотрудники становятся «независимыми подрядчиками»: им дают работу на контрактной основе. Доходы компания при таких деловых отношениях получает средние, так как «подрядчики» работают на нее далеко не с полной отдачей. К примеру, как может компания ожидать, что ее работники будут проявлять лояльность к клиентам и относиться к ним с должным вниманием и участием, если она сама обращается со своими сотрудниками как с «винтиками», ничего не стоящими и легко заменяемыми? Деловые отношения, лишенные взаимной лояльности, могут принести только кратковременные выгоды в виде сокращения расходов, но при этом компания получает безразличных и безынициативных сотрудников.

По мнению авторов, ни патернализм, ни сугубо деловые отношения между руководителями и работниками не относятся к эффективным способам достижения высоких результатов в долгосрочной перспективе. Авторы предлагают третий, альтернативный путь — партнерство. Партнерские отношения — это не отношения родителя и ребенка. Скорее, это узы, связывающие взрослых людей, работающих сообща для достижения общих долговременных целей и искренне беспокоящихся об интересах и нуждах друг друга. Термин «партнерство» употребляется в значении «деловые отношения, дополненные человеческим измерением» — доверием и доброй волей, которые позволяют человеку совершать поступки, продиктованные не только исключительно денежными расчетами, официальными контрактами и сиюминутными интересами. Именно партнерский стиль отношений между работниками и работодателями характерен для самых активных и высокорезультативных компаний.

Миф: Большинство работников сопротивляются любым изменениям.

Факты: Утверждение «люди сопротивляются изменениям» — это почти банальность, которую немногие решаются подвергнуть сомнению. Наши авторы как раз среди этих немногих. Аргументы: люди не хотят изменений, если видят, что они принесут вред им лично или компании, но приветствуют полезные изменения. Вряд ли найдется работник, который возражал бы против повышения зарплаты или огорчался бы из-за того, что новый руководитель относится к нему более уважительно, чем предыдущий. Не часто можно встретить и человека, жалующегося на то, что руководство регулирует нормы выработки таким образом, чтобы можно было достичь более высокого качества продукции.

Все это — примеры изменений, и если бы работники «от природы» противились изменениям, то они возражали бы и против повышения зарплаты. Утверждение, что люди тяжело переносят любые изменения, на самом деле является попыткой «с психологической точки зрения» объяснить, почему работники часто не хотят делать то, чего от них требует руководство. А часто не хотят потому, что считают эти изменения вредными! Может ли работник не противодействовать введению новой технологии, которая заменит его труд, или не переживать из-за того, что его перевели на менее интересную работу, потому что он в принципе «не любит изменений»? Конечно же, нет. Возражать против этих изменений он будет только по одной причине — из-за того, что они могут причинить ему вред.

Убежденные, что люди по своей природе не любят изменений, руководители совершают действия, приводящие к результатам, обратным ожидаемым. Например, они тайно составляют планы и сообщают о них работникам неожиданно, в самую последнюю минуту; не вникают в причины беспокойства сотрудников по поводу изменений. Менеджеры часто без нужды вносят слишком много изменений и не думают об обеспечении необходимого буфера, способного смягчить удар, который могут нанести эти изменения (руководствуясь убеждением: «что бы мы ни делали, они все равно останутся недовольными»). Поэтому люди действительно часто ведут себя так, как будто они хотят избежать любых изменений. Здесь опять срабатывает «эффект самоисполняющегося пророчества», то есть поведение сотрудников всего лишь отражает ожидания руководителей, их предвзятое отношение к работникам.

Авторы книги советуют не обращать внимания на предположение о существовании «природной склонности к сопротивлению изменениям» и утверждают, что работники приветствуют изменения, привносимые партнерскими отношениями, и способствуют развитию такой формы сотрудничества.

Конкуренция или командная работа

Миф: Поощрение внутренней конкуренции является лучшим способом повышения результативности труда работников.

Факты: Конечно, конкуренция может кратковременно повысить производительность труда отдельного человека. Но исследования показывают, что производительность и результаты совместной работы в команде значительно выше: и подразделения, и всей компании в целом. Во-первых, многие задачи для достижения высокого конечного результата требуют именно командной работы. Во-вторых, у человека есть социальные потребности: в сопричастности, принадлежности к группе, поддержании товарищеских отношений.

Психологическое благополучие и «моральный дух» выше при работе в команде — и, соответственно, повышается и производительность труда. Данные исследований четко показывают, что при командном подходе внутри отделов возникает значительно меньше проблем, чем во взаимодействии между отделами. (Например, в компаниях часто наблюдаются серьезные, изматывающие конфликты между IT-отделами и пользователями.) Люди приходят на работу делать дело, а не бороться. Грамотная и чуткая управленческая организация командного взаимодействия может помочь преодолеть непонимание и недоверие, которые лежат в основе любого внутреннего конфликта в компании.

Традиционные методы управления

Миф: Традиционные организационные принципы, такие как необходимость иерархии, устарели и отмирают в условиях современной «новой экономики».

Факты: В сфере управления персоналом действуют и принципы лояльности, и традиционные принципы управления; они важны как для компании в целом, так и для отдельных сотрудников. Ведь для обеспечения эффективной работы компании и удовлетворения естественных требований сотрудников необходимо наличие четких и убедительных инструкций со стороны руководства; строгое распределение обязанностей, полномочий и ответственности; действие принципа единоначалия; наличие хорошо разработанной процедуры утверждения документов, а также правил поведения сотрудников.

Эти принципы просты и хорошо всем знакомы. Их обычно называют «бюрократическими процедурами», но они заслуживают повторения, поскольку относятся к основным. Многие влиятельные современные теоретики от управления необоснованно считают их устаревшими и нефункциональными в условиях «новой экономики» или «постиндустриальной эпохи» и неприменимыми к работникам «поколения Х». При этом они говорят о преобразовании традиционных иерархических структур в новые организационные формы, такие как «сетевые», «звездчатые», типа «колесо» или «трилистник».

При разрушении любой управленческой иерархии возникает много проблем: недостаток опыта работы в компаниях с низкой управляемостью, получение противоречивых указаний от разных руководителей, отсутствие четко определенного круга обязанностей или полномочий, необходимых для их выполнения. Эти серьезные препятствия снижают производительность сотрудников, независимо от того, работают ли они в условиях «новой» или «старой» экономики, и к какому поколению они принадлежат.

Миф: Большинство работников не волнует этичность действий компании и ее ответственность перед обществом.

Факты: Люди хотят работать в компаниях, которые не только характеризуются высоким профессиональным уровнем, но и придерживаются в своей работе этических норм. Этичность поведения работодателя имеет большое значение для подавляющего большинства работников. За исключением криминальных субъектов и других социопатов люди отрицательно относятся к работе, где от них требуется лгать, мошенничать или воровать, и не хотят работать в таких компаниях. Авторы считают, что предметом гордости компании может стать ее «совершенство», реализующееся в достижении высокого уровня:

качества продукции или услуг;

Первые два аспекта относятся к уровню профессионализма: умению вести бизнес прибыльно и успешно. Последние два — отражают моральные ценности компании: обязательства обеспечивать заказчиков качественной продукцией и соблюдать этические нормы при ведении бизнеса. Эти аспекты взаимосвязаны. Трудно достичь высоких финансовых результатов в долгосрочной перспективе, не обеспечивая заказчиков высококачественной продукцией, или длительно преуспевать, используя неэтичные методы ведения бизнеса. Факты убедительно доказывают, что высокий уровень этической компоненты корпоративного поведения всегда идет рука об руку с долгосрочным деловым успехом компании и существенно способствует ее процветанию. К гордости работника как социально ответственного и добропорядочного корпоративного гражданина за свою компанию присоединяется гордость за успешный бизнес. Результаты те же: лояльность сотрудников, рост производительности труда, увеличение прибыли.

Миф: Нельзя сводить к общим правилам поведение всех работников, потому что каждый человек индивидуален и неповторим.

Факты: Конечно же, не существует двух одинаковых человеческих созданий, и эти различия следует принимать во внимание при управлении персоналом. Но все же на основе практических исследований были сделаны полезные обобщения. Например, ясно, что преобладающее большинство людей хотят (в разной степени) испытывать чувство гордости за выполняемую ими работу и за компанию, в которой они трудятся; хотят справедливого отношения к себе и гармоничных взаимоотношений с коллегами. Эти принципы неприменимы только к очень немногим субъектам.

Если же на пути достижения этих целей работников постигнет разочарование, компания заплатит за это высокую цену: она получит безразличных сотрудников и посредственные результаты труда. О высокой прибыли тогда лучше не вспоминать.

Некоторые из рассмотренных выше мифов являются традиционными: многие руководители придерживаются их десятилетиями, если не сказать столетиями; однако иные взгляды поражают новизной. Посмотрим, останутся ли они в умах управленцев или со временем исчезнут, уступив место новым популярным верованиям.

10 мифов о работе медицинского представителя

Дата публикации: 31.05.2020

Проводя интервью с соискателями, мы нередко сталкиваемся с тем, что их представление о работе медицинского представителя отчасти неверно: имеет место как излишняя идеализация профессии, так и, напротив, неоправданно негативное ее восприятие.

Мы хотели бы развеять самые распространенные мифы об этой профессии и пояснить, как обстоят дела на самом деле.

Миф 1. «У медицинского представителя свободный график работы»

График работы большинства медицинских представителей – стандартный: 8-часовой рабочий день и пятидневная рабочая неделя с двумя выходными. Стоит также учитывать, что для данной профессии характерны многочисленные переработки – медицинский представитель может проводить маркетинговые мероприятия в выходные дни, заполнять отчеты после работы, встречать лидеров мнения и провожать их в аэропорт в любое время дня и ночи. Следует принять во внимание и огромное количество командировок. Кроме того, каждый медицинский представитель имеет график визитной активности (количество визитов может варьироваться от 8 у менеджера по работе с ключевыми клиентами до 13-15 у простого медицинского представителя). Многие компании отслеживают геолокацию своих сотрудников, поэтому шансов «прогулять» работу крайне мало, и о свободном графике работы говорить не приходится.

Миф 2. «В фармацевтических компаниях возможен быстрый карьерный рост»

Почти все соискатели без опыта работы, претендующие на должность медицинского представителя, уверены, что уже спустя год работы они смогут занять позицию менеджера по работе с ключевыми клиентами, а возможно – и регионального/территориального менеджера, имеющего сотрудников в подчинении. Это не совсем так. В нашей практике был только один случай быстрого, почти головокружительного роста – от медицинского представителя до регионального менеджера, и произошел он не за один, а за три года. В среднем же сотруднику без опыта работы потребуется порядка пяти лет, чтобы получить повышение в должности.

Однако во многих компаниях есть так называемые промежуточные должности – старшего/ведущего медицинского представителя, в рамках которых сотрудникам делегируют часть функционала менеджера (участие в подборе, коучинг, анализ территории).

О более значительном карьерном росте можно говорить только тогда, когда медицинский представитель состоялся как профессионал и зарекомендовал себя эффективным сотрудником, а также получил необходимые менеджерские навыки и компетенции.

Миф 3. «Работа медицинского представителя простая, не то, что работа врача или провизора/фармацевта»

Каждая профессия требует полной самоотдачи, и работа медицинского представителя – не исключение. Как любая работа в сфере продаж, она сопряжена с колоссальными затратами – как эмоциональными, так и физическими. Несмотря на кажущуюся простоту, перед медицинским представителем стоят сложные, часто трудновыполнимые задачи. На нем лежит ответственность за объемы продаж – причем не только собственных, но и за продажи целой команды в регионе.

Миф 4. «Медицинский представитель может использовать корпоративный автомобиль в нерабочее время»

Использование корпоративного автомобиля сотрудниками фармацевтических компаний строго регламентировано, автомобиль может использоваться только в рабочее время. Для того чтобы исключить поездки сотрудников по личным делам, компании отслеживают местоположение автомобиля, что практически не оставляет шансов совершить на нем поездку на дачу в выходные дни и даже в супермаркет после работы.

Миф 5. «Медицинским представителем можно стать только при наличии высшего медицинского или фармацевтического образования»

На самом деле, высшее профильное образование уже не является обязательным требованием к соискателям во многих фармацевтических компаниях, в том числе и во входящих в «большую фарму». Тенденции на рынке труда таковы, что в первую очередь работодатели обращают внимание на наличие соответствующих компетенций, опыта работы в сфере продаж. Таким образом, сегодня вполне можно построить карьеру в фармацевтической компании и без профильного образования.

Миф 6. «Меня всему научат»

Миф, противоположный предыдущему, однако при этом не менее распространенный. Многие соискатели, претендующие на должность медицинского представителя, действительно считают, что они не должны обладать какими-то специальными знаниями и навыками, полагая, что в рамках корпоративных тренингов их всему обучат. Это не совсем так. Компании действительно проводят тренинги для сотрудников, однако не стоит воспринимать их как программу обучения «с нуля» – на самом деле они направлены на оттачивание уже существующих навыков и получение дополнительных (не базовых!) знаний.

Миф 7. «Я хочу работать медицинским представителем, потому что мне нравится общение с людьми»

Так звучит один из типичных ответов соискателей на вопрос «Почему Вы хотели бы работать медицинским представителем?».

Стоит понимать, что работа представителя заключается вовсе не в том, чтобы просто общаться с людьми. Основная цель – убедить доктора использовать в своей практике препараты компании и, как следствие, увеличить объемы продаж. Просто общение – в широком смысле этого слова — не позволит добиться данной цели. Общение с доктором должно проходить на высоком профессиональном уровне, с использованием различных техник продаж. От медицинского представителя требуется высокая степень вовлеченности в процесс.

Словом, если кандидата в работе медицинского представителя привлекает исключительно возможность «общаться с людьми», это может свидетельствовать о том, что он плохо осведомлен о специфике данной профессии.

Миф 8. «У медицинского представителя очень высокая заработная плата»

Безусловно, крупные фармацевтические компании в большинстве своем предоставляют сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и хороший социальный пакет.

Однако на рынке широко представлены и компании, готовые предложить медицинским представителям гораздо более скромное вознаграждение и менее привлекательные условия труда. Так, в некоторых из них медицинскому представителю не предоставляется корпоративный автомобиль: сотруднику либо приходится использовать в работе личный автомобиль, либо пользоваться общественным транспортом. К сожалению, встречаются и работодатели, использующие серые схемы оплаты труда, компании, в которых не предусмотрены бонусы и где медицинским представителям иногда приходится вкладывать собственные денежные средства в проведение маркетинговых мероприятий.

Таким образом, прежде чем принимать предложение о работе, необходимо внимательно изучить трудовой договор и обговорить с будущим работодателям подобные детали.

Миф 9. «Врачи выписывают препараты за деньги или подарки»

Часто на вопрос о том, как кандидат мог бы повлиять на увеличение продаж препаратов компании, мы слышим о материальной мотивации докторов.

В некоторых случаях это может стать одним из инструментов работы медицинского представителя. Однако во многих компаниях строго следят за соблюдением этических норм ведения бизнеса, политика таких компаний запрещает медицинским представителям не только стимулировать увеличение продаж посредством подарков докторам, но и оплачивать поездки лидеров мнения на международные конференции или проведение ими лекций.

Работа по продвижению препаратов строится, прежде всего, на профессиональной заинтересованности доктора в лечении своих пациентов, и задача медицинского представителя – наглядно и убедительно информировать специалиста в том, что препараты компании действительно успешно справляются с этой задачей.

Миф 10. «Я предам призвание, если буду работать медицинским представителем»

Нередко соискатели отказываются от идеи работать медицинским представителем, опасаясь осуждения коллег по цеху, считая, что человек, который окончил медицинский вуз, не может быть «продавцом».

На самом деле, бывают разные ситуации, когда человек не может работать в медицине. Самая распространенная из них – родители настояли на поступлении в медицинский вуз, но к окончанию обучения у молодого человека сформировалось четкое понимание, что он не может и не хочет оставаться в профессии. Нередко разочарование в профессии и в целом в системе здравоохранения возникает после первых лет работы, в результате чего специалист также задумывается о переходе в смежную сферу деятельности.

В этих и подобных им ситуациях выбор работы медицинского представителя может оказаться рациональным выходом. В данной сфере можно применить полученные знания и приобрести новые.

Задумываетесь о работе медпредставителем и хотите узнать больше об этой профессии? Приглашаем вас на бесплатный вебинар «Хочу в медпреды! Что для этого нужно?» 31 мая в 14:00 (МСК)

Эти брокеры дают бонусы за открытие счета:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место во всех рейтингах! Лучший брокер бинарных опционов по отзывам трейдерам! Прекрасно подходит для новичков. Получите свой бонус за регистрацию счета:

Добавить комментарий