Антикризисное управление личными финансами

Рейтинг самых лучших брокеров бинарных опционов 2020:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место во всех рейтингах! Лучший брокер бинарных опционов по отзывам трейдерам! Прекрасно подходит для новичков. Получите свой бонус за регистрацию счета:

Антикризисное управление финансами организаций

9.2. Организационные основы антикризисного управления финансами

9.2.1. Сущность и принципы антикризисного управления финансами организации

С позиций финансового менеджмента, возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние организации, при котором оно неспособно финансировать свою хозяйственную деятельность.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах.

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В связи с этим в процессе антикризисного управления организацией необходимо, при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия, соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния организации:

  • устранение неплатежеспособности организации;
  • восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);
  • изменение финансовой стратегии, с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.

Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства, в подавляющей своей части, связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае, или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

Лучшие российские брокеры бинарных опционов:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место во всех рейтингах! Лучший брокер бинарных опционов по отзывам трейдерам! Прекрасно подходит для новичков. Получите свой бонус за регистрацию счета:

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.

В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

9.2.2. Формирование стратегии и программы работ по выходу из кризиса

Формирование путей и проектов решения проблем — это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала организации. Этот этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап требует несколько непривычного для практиков взгляда на привычные вещи. В частности, на этот период нужно забыть о текучке, о требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к снижению темпов развития. Создание соответствующей обстановки обычно обеспечивают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей по решению проблем. В условиях экспресс-анализа наиболее подходящей представляется технология мозгового штурма в коллективной работе с участниками, в сочетании с морфологическим анализом, проводимым консультантами.

Участники сначала знакомятся с правилами, определяется регламент мозгового штурма, излагаются примеры и подходы, усиливающие мотивацию на поиск идей.

Например, важнейшие, и несколько необычные, правила:

  • чем больше будет идей, тем лучше будет конечный результат;
  • нет плохих идей — любые идеи поощряются, особенно нестандартные;
  • если идея вас затронула, быстро развивайте ее с лучшей стороны, представив, что это ваша идея;
  • запрещается оценка и критика идей; запрещается персональная критика авторов идей; поощряется ободряющая их поддержка;
  • все идеи обязательно фиксируются и т. п.

При соблюдении таких правил часто возникает угроза уйти в сторону и оторваться от реальности. Поэтому целесообразно использовать схему пульсирующего процесса: через 20-30 мин интенсивной генерации идей устраивается 10-15-минутное обсуждение, проводятся классификация и уточнение, фокусировка, определяется направление дальнейшего углубленного поиска. Такие сужения и расширения тематики целесообразно повторить еще 2-3 раза (по 15-20 мин).

Все проекты сводятся в единое множество проектов, и делается оценка каждого из них по единой методике.

В конце этого этапа появляется стратегически важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня возможных проектов.

Задача этапа выделения приоритетных направлений деятельности — используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала, выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, вносящих основной вклад в достижение целей.

На фазе диагностики, основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений, дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.

Другой вариант процедуры — оценка важности каждого из направлений, например по пяти- или десятибалльной шкале, с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.

Основные задачи этапа формирования команд, проработки и защиты первоочередных проектов: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Первоочередные проекты выбираются из числа приоритетных и прорабатываются в течение полутора — двух дней с участием консультантов. Результаты предоставляются в письменном виде и докладываются в течение 15-20 мин, обсуждаются, а затем оцениваются комиссией, в которую входят руководство организации и консультанты.

На заключительном этапе формулировки стратегии и тактики развития, с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа развития, намечаются первоочередные действия.

9.2.3. Бизнес-план финансового оздоровления неплатежеспособной организации

Бизнес-план — основной сводный документ финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения организации, показывается, каким образом руководство организации намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана организация должна найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит ее положение на рынке.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу организации. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо) и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана:

  • обоснование стратегии вывода организации из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
  • определение рыночных перспектив организации (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, ожидаемых финансовых результатов);
  • определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства, бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода организации из состояния банкротства.

Основные задачи бизнес-плана:

  • сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации;
  • определить конкретные направления деятельности организации;
  • спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
  • выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
  • оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
  • разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики организации для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы о конкурентных преимуществах продукции организации;
  • разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
  • провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
  • определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности компании.

Бизнес-план финансового оздоровления организации, форма и методика разработки которого установлены распоряжением ФСФО в 2001 г., носит комплексный и унифицированный характер и включает в свой состав несколько разделов:

  1. общая характеристика организации;
  2. краткие сведения плана финансового оздоровления;
  3. анализ финансового состояния организации;
  4. мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержки эффективной хозяйственной деятельности;
  5. рынок и конкуренция;
  6. деятельность организации в сфере маркетинга;
  7. план производства;
  8. финансовый план.

Наиболее важным разделом бизнес-плана является финансовый план, включающий прогноз финансовых результатов деятельности организации, а также формирование источников финансирования потребностей в дополнительных инвестициях. Выделение инвестиций требует оценки интегральных показателей и экономической эффективности проекта финансового раздела бизнес-плана и построения точки безубыточности (порог рентабельности). Данный показатель отражает размер получаемой компанией прибыли, при котором она не несет убытков, но и не получает прибыли.

После разработки бизнес-плана в течение месяца должен быть согласован с соответствующим федеральным органом исполнительной власти субъекта Федерации, а также с Министерством финансов РФ и Министерством промышленности и торговли РФ. В случае отсутствия возражений в течение 20 календарных дней, после рассмотрения в последней инстанции, план финансового оздоровления (бизнес-план) рассматривается и утверждается ФСФО РФ.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния и наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

Зарубежная и отечественная практика указывает на существование двух методов определения факта неплатежеспособности предприятия:

  1. анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологии, выявляющие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность;
  2. предварительная оценка структуры баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным.

Технология первого метода — это проведение семинара (одна из форм управленческого консультирования), представляющего собой интенсивную пяти-шестидневную коллективную работу по 12-14 ч в день с участием руководства.

  1. определение целей развития и критериев их достижения;
  2. анализ сильных и слабых сторон предприятия;
  3. общая диагностика состояния и тенденций;
  4. анализ финансового состояния;
  5. анализ проблем и выделение из них ключевых;
  6. формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма);
  7. оценку инновационного потенциала;
  8. определение приоритетных направлений деятельности;
  9. прогноз, анализ и оценку вариантов развития предприятия;
  10. разработку программы развития;
  11. оценку источников ресурсов;
  12. распределение ресурсов;
  13. определение первоочередных проектов;
  14. формирование команд;
  15. проработку и защиту первоочередных проектов;
  16. выбор и фиксацию стратегии и программы развития;
  17. определение первоочередных организационных шагов.

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо. Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «чего мы хотим?» и «какова текущая обстановка»?

Формулировка целей — это сложный процесс, реализуемый в несколько этапов. Установление предварительных целей проводится в форме активного диалога ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением.

Консультанты предварительно проверяют, а затем докладывают руководству фирмы наличие оценок финансовых критериев банкротства предприятия (коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности).

Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей, необходимо использовать классические методы:

  • анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
  • оценка рынка;
  • оценка производственных возможностей;
  • оценка человеческих ресурсов;
  • оценка материальных ресурсов;
  • оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

SWOT-анализ проводится тремя путями:

  1. если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников, затем происходят обработка результатов и их обсуждение с целью дополнения и уточнения;
  2. если время составляет 3-4 ч, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно в течение часа над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, а остальные активно дополняют и корректируют предложения;
  3. если время составляет 2-3 дня, консультанты, после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации, формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (предварительно раздав текст участникам).

Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. Из всего перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть ключевых, их называют стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны находиться в поле зрения руководства среднего звена.

Второй метод определения факта неплатежеспособности предприятия связан с анализом и оценкой структуры его баланса на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализа являются форма № 1 «Бухгалтерский баланс предприятия» и форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

С точки зрения менеджмента, возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.

Официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:

  • коэффициента текущей ликвидности — КТЛ;
  • коэффициента обеспеченности собственными средствами — КОСС;
  • коэффициента восстановления платежеспособности предприятия — КВП;
  • коэффициента утраты платежеспособности предприятия — КУП;

КТЛ характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств:

КТЛ = Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах . (9.1)
Наиболее срочные обязательства

КОСС характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:

КОСС = Собственные оборотные средства . (9.2)
Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах

Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно, если: КТЛ 1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; если КВП 1, это свидетельствует о наличии реальной возможности предприятия не утратить платежеспособность; если КУП Дальше >>

Антикризисное управление финансами организации

экономические науки

  • Ефимов Олег Николаевич , кандидат наук, доцент кафедры экономики и управления
  • Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова
  • Резида Ринатовна Яппарова ,
  • Башкирский государственный аграрный университет
  • ЛИКВИДНОСТЬ
  • АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  • СТРАХОВАНИЕ
  • БАНКРОТСТВО
  • МОДЕЛЬ АЛЬТМАНА
  • МОДЕЛЬ ТАФФЛЕРА
  • МОДЕЛЬ ЛИСА

Похожие материалы

С переходом России к рыночной экономике антикризисное управление стало одним из актуальных понятий деловой жизни. В наиболее общем виде антикризисное управление (АКУ) – система управления организацией, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение и устранение неблагоприятных для бизнеса явлений.

Антикризисное финансовое управление – это процесс предотвращения и (или) преодоления финансовой несостоятельности организации в условиях потенциального или развивающегося кризиса.

Основная цель антикризисного финансового управления состоит в разработке и реализации мер, направленных на недопущение и (или) быстрое возобновление платежеспособности и восстановление финансовой устойчивости, обеспечивающее выход из кризисного финансового состояния организации. Исходя из этой цели в рамках общей финансовой стратегии организации формируется политика антикризисного финансового управления. Она включает методы и модели прогнозирования вероятности наступления банкротства и механизмы финансового оздоровления хозяйствующего субъекта, которые могут обеспечить выход его из кризиса.

Объектом исследования выбрано предприятие ОАО «Миякимолзавод» Миякинского района Республики Башкортостан. Предмет исследования – антикризисное управление финансами предприятия. Период исследования – 2020 — 2020 г.г.

Основными видами деятельности ОАО «Миякимолзавод» являются: производство молочных продуктов,оказанию услуг по приему, охлаждению и отгрузке сырого молока,оказание услуг по хранению материальных ценностей, оказание транспортных услуг; оптовая торговля; розничная торговля.

Прежде всего, необходимо провести финансовый анализ потенциального предприятия-банкрота. Финансовый анализ проводится арбитражным управляющим в целях:

  1. подготовки предложения о возможности (невозможности) восстановления платежеспособности должника и обоснования целесообразности введения в отношении должника соответствующей процедуры банкротства;
  2. определения возможности покрытия за счет имущества должника судебных расходов;
  3. подготовки плана внешнего управления;
  4. подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении процедуры финансового оздоровления (внешнего управления) и переходе к конкурсному производству;
  5. подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению [2].

Арбитражные управляющие при проведении анализа финансового состояния предприятия-должника используют три группы коэффициентов, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 25 июня 2003 г. N 367.

Рассчитаем эти коэффициенты применительно к ОАО«Миякимолзавод».

Таблица 1 Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия

Антикризисное управление

Антикризисное управление — это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния.

В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния.

Цели антикризисного управления

Главными целями антикризисного управления являются:

  1. Предвидение и оценка неблагоприятных ситуаций и кризисных проявлений.
  2. Предотвращение опасных факторов проявления неблагоприятных ситуаций.
  3. Системное управление стадиями кризисных процессов в организации.
  4. Обеспечение бесперебойного функционирования всех подразделений организации в условиях кризисной ситуации.
  5. Минимизация негативного влияния кризисных последствий.
  6. Разработка и реализация программы финансового оздоровления предприятия.
  7. Использование кризисных проявлений и последствий с выгодой для деятельности и развития компании.

Основной задачей антикризисного управления является создание прочного положения компании в неблагоприятных условиях и возможностей для ее дальнейшего развития.

Методы антикризисного управления

Основными методами антикризисного управления, применяемыми в условиях современных бизнес-процессов, являются:

  1. Мониторинг финансовых показателей компании, ее платежеспособности для возможности оперативного принятия решений, целью которых является поддержание нормального функционирования компании.
  2. Создание специальной антикризисной инвестиционной программы, предполагающей поиск инвестиционных источников в условиях ограниченности собственных ресурсов.
  3. Проведение реструктуризации компании по таким направлениям, как имущественный комплекс, организационная структура, собственный капитал, кредиторская и дебиторская задолженность.
  4. Оптимизация планирования и прогнозирования финансовой сферы организации.
  5. Осуществление операционного анализа в процессе разработки антикризисной политики с учетом всех основных финансовых показателей.

Для преодоления финансового кризиса в современных компаниях применяют следующие методы:

  1. Сокращение расходов организации.
  2. Реструктуризация кредиторской задолженности.
  3. Реорганизация структуры компании.
  4. Рефинансирование и поиск дополнительных источников финансирования организации.
  5. Корректировка целей и стратегии развития.
  6. Стимулирование сбыта.

Основы антикризисного управления

Эффективное антикризисное управление основывается на следующих особенностях:

  • Чувствительность к временному фактору. Процесс развития кризисной ситуации имеет определенные последствия, которые могут быть необратимы. Именно поэтому антикризисная политика организации характеризуется быстрой, четкой и адекватной реакцией на любые предпосылки негативных явлений.
  • Мобильность и активность в условиях ограниченности ресурсов. Учитывая тот факт, что одной из основных причин возникновения кризиса является снижение экономического потенциала компании, антикризисная политика предполагает функционирование системы при ограниченности собственных ресурсов, в том числе и при ограниченности времени.
  • Специфичность выбираемых решений. При возникновении кризисной ситуации те решения, которые принимаются компанией в обычных условиях жизнедеятельности, становятся малоэффективными. Для решения нестандартных ситуаций принимаются нестандартные решения, а интересы собственников бизнеса отходят на второй план для возможности сохранения компании.
  • Предварительная разработка управленческих решений и их возможных последствий. Предварительная разработка вариантов выхода из той или иной кризисной ситуации очень важна, так как она позволяет иметь определенный план действий на случай возникновения неблагоприятной ситуации. При этом, необходимо учитывать, что этот процесс должен быть максимально ограничен по времени.
  • Приверженность системному подходу при принятии управленческих решений. Это означает четкое осознание главной цели антикризисного управления, как в ее качественной, так и количественной характеристике. Данный подход предполагает разработку последовательного плана действий, концентрацию всех необходимых ресурсов, а также постоянный мониторинг выполняемых действий и адаптацию программы под влиянием различных изменений.

Система антикризисного менеджмента базируется на следующих важных принципах:

  • Раннее диагностирование проявлений кризиса с целью своевременного принятия всех необходимых мер для их оперативной нейтрализации или снижения последствий.
  • Срочность реакции на неблагоприятные проявления. Чем раньше компания применяет антикризисные инструменты, тем больше возможностей она имеет для скорейшего восстановления нормального и полноценного функционирования.
  • Адекватность реакции на возможные и реальные угрозы. Предпринимаемые компанией антикризисные мероприятия должны быть адекватными возникающим проблемам. В ином случае необходимый эффект не достигается, а у компании могут возникнуть неоправданные затраты.
  • Полноценное задействование внутренних возможностей. Для скорейшего выхода из кризиса компании необходимо задействовать все имеющиеся у нее внутренние ресурсы.

Эффективная политика по устранению кризисных проявлений обладает следующими признаками:

  • гибкость и быстрая адаптация;
  • усиление неформального направления в управлении, поощрение энтузиазма сотрудников и их усиленная мотивация;
  • диверсификация управленческой системы и поиск наиболее подходящих типов менеджмента;
  • усиление ситуационной реакции на возникающие задачи;
  • задействование всего потенциала компании и повышение внимания к интеграционным процессам.

Задачи антикризисного управления

В ходе своей поэтапной реализации антикризисная политика решает такой перечень важных задач:

  1. Оперативная диагностика состояния организации с предпосылками к кризису и принятие всех необходимых предупреждающих действий. Данная задача реализуется с помощью регулярного мониторинга внутренних процессов в компании, ее финансового положения и влияния внешних факторов.
  2. Ликвидация неплатежеспособности компании. Этот вопрос имеет наиболее срочный характер, а в некоторых ситуациях только его решение способно предотвратить возникновение кризиса, восстановить репутацию компании, а также получить необходимое время для осуществления других противокризисных действий.
  3. Обеспечение финансовой стабильности компании. Реализация данной задачи происходит с помощью поэтапной реструктуризации финансовых обязательств компании.
  4. Предупреждение банкротства и ликвидации. В ходе действия антикризисного управления разрабатывается программа эффективного оздоровления, что позволяет предотвратить банкротство компании или полное прекращение ее деятельности.
  5. Максимальное снижение последствий кризисных ситуаций. Эта задача решается путем фиксации положительных итогов преодоления спада и стабилизации выполненных изменений. При этом эффективность оценивается на основании сравнения рыночной стоимости компании до и после кризисной ситуации.

Услуги антикризисного управления

Услуги антикризисного управления предполагают поиск факторов, вызвавших кризис, и предложение оптимальных действий по стабилизации бизнеса в сложившихся условиях.

Мы поможем вам организовать работу и разработать комплексный план выхода из кризиса с минимальными потерями.

Позвоните нам или заполните форму на сайте! Наши специалисты сделают все, чтобы Ваша компания преодолела кризис и поднялась на более высокий, качественный уровень своего развития!

Эти брокеры дают бонусы за открытие счета:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место во всех рейтингах! Лучший брокер бинарных опционов по отзывам трейдерам! Прекрасно подходит для новичков. Получите свой бонус за регистрацию счета:

Добавить комментарий